Inteligência artificial pode criar uma geração de profissionais sem repertório

Estudo publicado na Harvard Business Review mostra que usar a IA apenas para cortar custos gera ganho de valorização de 10%, contra até 135% quando a tecnologia é aplicada ao crescimento — e alerta para o risco de eliminar posições júniores e comprometer a formação dos líderes do futuro.

O mercado corporativo está cometendo um erro estratégico gravíssimo ao tratar a inteligência artificial apenas como uma ferramenta para enxugar a folha de pagamento e acelerar processos operacionais. Quando o comitê de executivos ou o RH comemora a automação de uma área seguida pela demissão em massa de posições de entrada, o que está em curso não é modernização, mas a destruição do próprio pipeline de sucessão.

Dados de um estudo recente publicado na Harvard Business Review apontam que utilizar a IA estritamente para eficiência e corte de custos gera um ganho de valorização de apenas 10%. Já quando a tecnologia é aplicada ao crescimento e à expansão de capacidade, o valor da organização pode ser impulsionado em até 135%.

Ainda assim, cegas pela obsessão da eficiência imediata, as empresas estão promovendo uma limpeza nas posições júniores e analíticas, sem perceber a armadilha de carreira e de desenvolvimento que constroem no processo. Se a IA assumir todas as tarefas básicas e operacionais e os profissionais em início de carreira forem eliminados, de onde virão os seniores, diretores e CEOs de amanhã?

Competências de liderança são adquiridas com o tempo

O repertório de um grande líder não nasce por geração espontânea na alta gestão: ele é lapidado ao longo de anos de resolução de problemas cotidianos, errando e aprendendo na execução da base. Ao focar a IA apenas em cortar custos de mão de obra, as empresas eliminam o solo fértil onde o talento se desenvolvia.

Do lado do indivíduo, essa dinâmica impõe uma virada urgente na gestão da própria capacidade de trabalhar. O profissional que usa a inteligência artificial simplesmente para fazer sua tarefa antiga na metade do tempo e passar o resto do dia ocioso continua sendo um tarefeiro caro, com alto risco de demissão na próxima reestruturação. A verdadeira proteção de carreira em 2026 exige, em vez de questionar como a máquina faz o trabalho mais rápido, descobrir como ela permite entregar um resultado que antes estava fora do alcance.

As organizações precisam parar de usar a tecnologia como pretexto para demissões míopes e começar a redesenhar a arquitetura de cargos.

O papel do RH não é celebrar a redução de headcount viabilizada pelo algoritmo, mas garantir que o tempo liberado pela tecnologia seja reinvestido em desenvolvimento estratégico, mentoria e aceleração de maturidade dos times. Se a liderança continuar trocando a formação de pessoas por uma economia de curto prazo no orçamento de pessoal, o resultado serão corporações hipereficientes hoje, mas absolutamente estéreis, sem repertório e desprovidas de sucessores para o amanhã.